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在華為成立初期,由于員工數量不多,部門(mén)和生產(chǎn)線(xiàn)比較單一,產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中,組織結構比較簡(jiǎn)單。在這段時(shí)間,華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線(xiàn)式管理結構。這段時(shí)期的高度中央集權,防止因權力分散而造成失控,避免了華為的夭折。

隨著(zhù)業(yè)務(wù)的增長(cháng)和組織的放大,華為開(kāi)展了組織結構和人力資源機制的改革,確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的,輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形,進(jìn)行了權力的重新分配。這是一次從下到上,從一線(xiàn)到后方的權力重鑄。華為取得的成績(jì)離不開(kāi)業(yè)務(wù)戰略的成功轉型及終端市場(chǎng)的突破,但權力的合理分配和組織運營(yíng)效率的提升也居功至偉。

但世界上沒(méi)有一成不變的真理,總部則依靠戰略導向主動(dòng)權和監控權,來(lái)保障一線(xiàn)的權力不被濫用或者無(wú)效益的使用。這不是一次傳統意義上權力從上至下的逐級分解,而在中國傳統文化當中,“人治”的觀(guān)念可謂根深蒂固。

延續到企業(yè)管理領(lǐng)域,也是如此。任人唯親、高度集權是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導致在這樣的企業(yè)當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預知性。企業(yè)運轉靠人緣、關(guān)系與情面,管理憑經(jīng)驗、感覺(jué),控制靠隨機和自覺(jué)。隨著(zhù)世界經(jīng)濟大同,東方傳統與西方理念正面交鋒,人治與法治、集權與分權之辯也愈發(fā)激烈。

對于這個(gè)問(wèn)題,我的解答是:沒(méi)有最好的模式,只有最合適的模式,企業(yè)應該根據行業(yè)和自己的實(shí)際情況,探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言,要走向規范化、專(zhuān)業(yè)化、國際化,告別老板“一言堂”,合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過(guò)是在不同的場(chǎng)合和情況下,具體的方式方法以及“度”的把握的問(wèn)題。

一個(gè)人獨享的權力是無(wú)效的權力,因為權力不是養在家里的寵物,也不是供獨自欣賞的珍玩,而是用來(lái)辦事的資源。權力必須分給手下,才能調動(dòng)他們的積極性,共同辦成大事。歷史上的帝王,大多善于專(zhuān)權而不善于分權,大大地降低了治理的效率,成了社會(huì )發(fā)展的包袱,不可不引以為戒。

以華為為例,便一直奉行的是中央集權,但在此基礎上進(jìn)行層層有序的分權。這么多年以來(lái),華為的副總裁林立,但每個(gè)副總裁的權限都受到了嚴格限制,互成犄角之勢,頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味,但盤(pán)算下來(lái)倒還真沒(méi)有什么“功高鎮主”的,任正非的兵法權謀果然厲害。

建立矩陣結構,實(shí)施有序分權

在華為成立初期,由于員工數量不多,部門(mén)和生產(chǎn)線(xiàn)比較單一,產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中,組織結構比較簡(jiǎn)單。在這段時(shí)間,華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線(xiàn)式管理結構。

由任正非直接領(lǐng)導公司綜合辦公室,下屬五個(gè)大的系統:中研總部、市場(chǎng)總部、制造系統、財經(jīng)系統以及行政管理系統。主管人員在其管轄的范圍內,有絕對的職權或完全的職權;各系統中任何一個(gè)部門(mén)的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權;同理,每個(gè)部門(mén)的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡(jiǎn)明迅捷的直線(xiàn)式組織結構,使得華為在創(chuàng )業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù),作為公司最高領(lǐng)導者的任正非對公司內部下達的命令和有關(guān)戰略部署也更加容易貫徹。

然而伴隨著(zhù)華為高端路由器的研制成功及在農村市場(chǎng)上的成功銷(xiāo)售,企業(yè)逐漸邁上了高速發(fā)展的道路,不但在產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)始從單一的交換機向其他數據通信產(chǎn)品及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴張,市場(chǎng)范圍遍及全國的各省市,而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下,單純的直線(xiàn)管理日益暴露出其缺點(diǎn):在組織規模擴大的情況下,業(yè)務(wù)比較復雜,所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔。而當該“全能”管理者離職時(shí),難以找到替代者,而導致部門(mén)間協(xié)調差。

任正非很快意識到這種管理上的弊端,認為華為的發(fā)展應該向市場(chǎng)靠攏,這種靠攏不僅要依靠先進(jìn)的技術(shù)、可靠的質(zhì)量,還必須用周到的服務(wù)去爭取市場(chǎng),在這種直線(xiàn)式管理的結構上進(jìn)一步細分管理系統。在1998年,華為廢除了以往部門(mén)結構管理這種權力主要集中在少數幾個(gè)高層手中的管理模式,在大量學(xué)習和理解西方先進(jìn)管理經(jīng)驗的情況下,結合自己的實(shí)際情況,轉而引進(jìn)事業(yè)部機制,以提高管理效率,創(chuàng )造更多新的增長(cháng)點(diǎn),“調動(dòng)起每一個(gè)華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè),包括產(chǎn)品、地區、顧客(市場(chǎng))等來(lái)劃分部門(mén),設立若干事業(yè)部。

一旦出現有戰略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(cháng)點(diǎn),華為就會(huì )在組織構架上相應地建立一系列明確的負責部門(mén),這些部門(mén)是公司組織的基本構成要素。一旦出現新的機遇,這些相應的部門(mén)就會(huì )迅速出擊抓住機遇,而用不著(zhù)整個(gè)公司行動(dòng)。在該部門(mén)的牽動(dòng)下,公司的組織結構必定產(chǎn)生一定的變形。在這個(gè)過(guò)程中,相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)沒(méi)有發(fā)生變化,但聯(lián)系的數量和內容都發(fā)生了變化。當階段性的任務(wù)完成之中,就恢復到常態(tài)。從平衡到不平衡,從不平衡回歸新的平衡,這是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程,并且具備權力相互制衡的天然特征。

從此,華為事實(shí)上開(kāi)始轉向了矩陣結構(二維組織結構)。既擁有按戰略性事業(yè)劃分的事業(yè)部,又擁有按地區的戰略劃分的地區公司。

在1998年定稿的《華為基本法》中,第四十四條明確提出:公司的基本組織結構將是一種二維結構,即按戰略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區劃分的地區公司。事業(yè)部在公司規定的經(jīng)營(yíng)范圍內承擔開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)服務(wù)的職責;地區公司在公司規定的區域市場(chǎng)內有效利用公司的資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區公司均為利潤中心,承擔實(shí)際利潤責任。

同時(shí),在第四十六條對事業(yè)部建立的原則和作用進(jìn)行了更為明確的闡述和規定:對象專(zhuān)業(yè)化原則是建立新的事業(yè)部門(mén)的基本原則。事業(yè)部的劃分可以是以下兩種原則之一,即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過(guò)程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張性事業(yè)部,按工藝過(guò)程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心,實(shí)行集中政策、分權經(jīng)營(yíng)。應在控制有效的原則下,使之具備開(kāi)展獨立經(jīng)營(yíng)所需要的必要職能,既充分授權,又加強監督。對具有相對獨立的市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)規模已經(jīng)達到一定規模,相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域,應即使選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。

為了最大限度地抓住各地的市場(chǎng),做好產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)工作,華為還非常重視地區公司的建立。1997年,任正非首次提出建立合資公司,隨后與鐵通合資建立北方華為,收購原102廠(chǎng)建立四川華為,自此開(kāi)啟了華為市場(chǎng)戰略布局大幕。2002年,上海華為改制,成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部(即華為的地區公司)。隨后,其他合資公司也逐步改制,華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命,演變成為后來(lái)的地區公司。

即:按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內,充分運用公司分派的資源和盡量調動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展,對利潤承擔全部責任。對地區公司負責的區域市場(chǎng)中,總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要,可采取會(huì )同或支持地區公司的方式進(jìn)行。

在華為創(chuàng )始人任正非看來(lái),事業(yè)部和地區公司的成功與否,關(guān)鍵都在于組織分權制度是否適度!笆聵I(yè)部不能軍閥割據,自立山頭。如果對事業(yè)部失去控制就失去建立事業(yè)部的目的。子公司能吞掉母公司,更是個(gè)笑話(huà),是控制關(guān)系的完全顛倒”,任正非在剛開(kāi)始建立矩陣結構的時(shí)候,就注意到了這個(gè)問(wèn)題,“我們必須明確,只有控制有效的組織才是我們應該建設的組織,沒(méi)有控制有效,就沒(méi)有必要分權!

權力新主角,一線(xiàn)鐵三角

在20多年的發(fā)展歷程當中,華為不斷因應環(huán)境和自身的變化,雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權之道和授權之術(shù)。到2009年,任正非又開(kāi)始醞釀新的改革。

這一年,在極端困難的外部條件下,華為成功經(jīng)受住了考驗,業(yè)績(jì)逆市飄紅,全年銷(xiāo)售額超過(guò)300億美元,銷(xiāo)售收入達到215億美元,客戶(hù)關(guān)系得到進(jìn)一步提升。在內部,亦同步開(kāi)展了組織結構和人力資源機制的改革,確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的,輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形,培育機會(huì )、發(fā)現機會(huì )并咬住機會(huì ),在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對中大項目支持的規劃與請求。

原來(lái),隨著(zhù)時(shí)間的流逝和組織的放大,擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場(chǎng),同時(shí)為了控制運營(yíng)風(fēng)險,自然而然地設置了許多流程控制點(diǎn),而且不愿意授權,滋生了嚴重的官僚主義及教條主義,導致最前線(xiàn)的作戰部隊,只有不到三分之一的時(shí)間用在找目標、找機會(huì )以及將機會(huì )轉化為結果上,大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。面對越來(lái)越大的市場(chǎng),戰線(xiàn)不斷被拉長(cháng),戰機的稍縱即逝留給華為調動(dòng)資源的時(shí)間越來(lái)越少,一線(xiàn)必須擁有更多的決策權,才能適應千變萬(wàn)化中的及時(shí)決策。

這個(gè)問(wèn)題如何解決?常規思維,既然是前后方相隔太遠,中間協(xié)調不足,那么對后方進(jìn)行精簡(jiǎn)機關(guān)、壓縮人員、簡(jiǎn)化流程,這樣前后方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)卻并不認同這個(gè)做法,他們認為簡(jiǎn)單的精簡(jiǎn)機構并不能從根本上解決問(wèn)題,機關(guān)干部和員工壓到一線(xiàn)后,會(huì )增加一線(xiàn)的負擔,增加成本,更重要的是幫不了什么忙,無(wú)法產(chǎn)生額外的效益。而且機關(guān)干部下去以后以總部自居,反而干預了正常的一線(xiàn)工作,得不償失。既然常規方法行不通,想要創(chuàng )新卻也不易,眼看就要陷于僵局,一份來(lái)自華為北非地區的匯報帶給任正非一絲啟發(fā)。

在華為北非分部,圍繞做厚客戶(hù)界面,員工成立了以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組,形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源,應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了一條思路,就是把決策權根據授權規則授給一線(xiàn)團隊,后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做,就是以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為前線(xiàn)著(zhù)想,共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設置,從而精簡(jiǎn)不必要的流程,精簡(jiǎn)不必要的人員,提高運行效率,為生存下去打好基礎。

可以更形象化地理解,華為過(guò)去是中央集權制,組織和運作機制是中央權威的強大發(fā)動(dòng)機在“推”,推的過(guò)程中一些無(wú)用的流程、不出功的崗位,是看不到的。而現在華為將權力分配給一線(xiàn)團隊,逐步形成“拉”的機制,準確的說(shuō),是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。在拉的時(shí)候,看到哪一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門(mén)及人員,一并剪去,組織效率就會(huì )有較大的提高。權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發(fā)生徹底轉變,每根鏈條都能快速靈活的運轉,重點(diǎn)的交互節點(diǎn)得到控制,自然也就不會(huì )出現臃腫的機構和官僚作風(fēng)。

權力的重新分配,并不否定過(guò)去二十年華為取得的成績(jì)。過(guò)去高度的中央集權,防止因權力分散而造成失控,避免了華為的夭折,但世界上沒(méi)有一成不變的真理,今天,華為通過(guò)全球流程集成,把后方變成系統的支持力量。沿著(zhù)流程授權、行權、監管,來(lái)實(shí)現權力的下放,以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫。

打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭,需要的是全局運籌帷幄,而打贏(yíng)一次戰斗,靠的卻是戰斗部隊的實(shí)力和隨機應變。在可以預見(jiàn)的未來(lái),華為一線(xiàn)真正擁有了“將在外,軍令有所不受”的主動(dòng)決策權,而后臺與總部分離,完全成為支持角色,為前線(xiàn)的每一次戰斗提供資源和配套,沒(méi)有了頤指氣使,運營(yíng)效率的提升是必然?偛縿t依靠戰略導向主動(dòng)權和監控權,來(lái)保障一線(xiàn)的權力不被濫用或者無(wú)效益的使用。這不是一次傳統意義上權力從上至下的逐級分解,而是從下到上,從一線(xiàn)到后方的一次權力重鑄。

2012年上半年華為營(yíng)收1027億人民幣,同比增長(cháng)5.1%,這一數據顯示,華為在面臨全球金融危機和歐債危機雙重危機下,仍保持了穩健增長(cháng)的態(tài)勢,全面超越最大的競爭對手瑞典愛(ài)立信,成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績(jì)雖然離不開(kāi)華為業(yè)務(wù)戰略的成功轉型及終端市場(chǎng)的突破,但權力的合理分配和組織運營(yíng)效率的提升也居功至偉。任正非曾感嘆:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的!睓嗔Ψ峙鋾(huì )在前進(jìn)中不斷優(yōu)化,積蓄的深厚內功后薄發(fā),會(huì )使華為在面對未來(lái)更加復雜的市場(chǎng)變化時(shí)游刃有余,充滿(mǎn)活力和信心。

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